PREE : une démarche inclusive pour une plateforme commune

Mahrez Ait Belkacem, Chef de projet PREE

L’atomisation des organes représentatifs du patronat et l’insuffisante couverture spatiale de ceux-ci posent un véritable problème pour la pertinence du dialogue économique. Si la relative efficacité sectorielle des catégories professionnelles n’est pas en cause quand il s’agit de secteurs suffisamment bien encadrés (automobile, boissons, bâtiment …), il n’en est pas de même pour les secteurs insuffisamment représentés ou trop éloignés du centre pour faire entendre leurs voix.

 De même que les trop faibles échanges horizontaux entre les associations professionnelles et organisations patronales leur font perdre énergie et efficience. Cela empêche aussi bien la coordination et l’efficacité des revendications dont ils sont porteurs. Cela met en doute la crédibilité des organisations qui les portent.

Certes on peut être tentés par des formules d’unification formelles, voire organique des organisations représentatives qui auraient l’avantage d’unifier le discours syndical et professionnel mais la disparition du pluralisme est lui-même porteur de déviances générées par la dictature de l’urgence qui privilégie les préoccupations des plus forts au détriment de celles du plus grand nombre.

Ainsi il s’agit plus d’opter pour une forme d’organisation qui permette au plus grand nombre d’adhérer au dénominateur commun qui fédère les plus grandes comme les plus petites entreprises confrontées indistinctement à un climat des affaires le plus contraignant.

Les organisations patronales comme les associations professionnelles conserveront leur autonomie de gestion tout en adhérant à une coordination la plus vaste possible, dont le contenu serait enrichi et validé de manière itérative dans le respect des préoccupations de tous.

Cette démarche n’est pas nouvelle et est adoptée par de nombreuses organisations patronales à travers le monde.
C’est vers cette démarche novatrice pour notre pays que CARE a décidé de s’orienter. Pour ce faire, il s’est tourné vers l’expérience internationale la plus variée et diverses.

Avec l’assistance du CIPE [1](Center for international private entreprise), CARE est engagé dans la réforme orientée sur le marché et sur l’entreprise privée. Le CIPE est une organisation à but non-lucratif affiliée à la Chambre de Commerce des Etas Unis.  Il célèbre cette année 30 ans d’existence et cumule de très nombreuses expériences à travers le monde.

Avec son soutien, CARE a élaboré un programme spécifique au contexte algérien qui tienne compte de ses particularités, de son environnement et de sa culture.

Un budget a été dégagé pour le financer par des fonds propres de CARE et des ressources avancées  par CIPE (qui a mobilisé des fonds dégagées par le MEPI[2](dont la mission principale est de promouvoir des solutions communes entre le secteur privé et les institutions publiques des pays partenaires).

Après avoir obtenu l’aval des pouvoirs publics algériens, une task force ainsi qu’une équipe permanente de gestion du projet ont été installées dès novembre 2014.

Autour d’une équipe permanente composée de trois personnes, une task force a été désignée pour la prise en charge de l’agenda qui à l’origine devait durer une année et demi mais pour des raisons essentiellement liées à des contraintes bureaucratiques devait durer deux années et demi (après que des rallonges financières ont pu être consenties par les bailleurs de fonds (MEPI/CIPE et CARE).

Le premier challenge que l’équipe de management du projet a dû affronter est la composition de la de la task force composée théoriquement d’une quinzaine de personne.

Nous avons fixé les règles auxquelles devrait obéir la composition et le fonctionnement de la task force.

  1. Nous avions convenu que la task force devra être composée de chefs d’entreprise leaders dans leur zone géographique disposant d’un leadership suffisant pour attirer des partenaires représentatifs, aux tables ronde prévues dans le programme du projet.
  2. Qu’ils soient suffisamment représentatifs de l’entreprise aussi bien du point du vue du secteur d’activité que de la taille.
  3. Que la TF soit composée majoritairement de non membres de CARE et que les membres de la TF membres de CARE soient autant que faire se peut, chefs d’entreprise[3] eux-mêmes.

La formulation de ces quelques règles, qui voulaient garantir une représentation la plus fidèle de la composante à laquelle nous voulions nous rapprocher, nous a poussé à affronter la phase la plus délicate de notre projet ; celle qui déterminait son succès ou non : le casting. Ex-post, nous savons que ce challenge a été remporté haut la main et la sélection des membres de la TF est sans conteste à l’origine du succès manifeste du projet.

Nous avons entamé une tournée de l’équipe permanente du projet,   des chefs d’entreprise de toutes régions du pays ,du nord, du sud, de l’est et de l’ouest du pays, petites et moyennes et surtout mobilisés pour l’amélioration du climat des affaires et pleinement engagés dans la réussite du projet.

Dès la première table ronde, tenue à Annaba avec les membres de l’Association pour le Développement et la Promotion de l’Entreprise de Annaba (www.adpe-annaba.dz), de par la teneur des débats nous avons vite été convaincus de la pertinence de notre démarche.  Le niveau des préoccupations des participants, le succès d’estime recueilli auprès d’eux (jamais démenti par la suite) et l’engagement matériel des participants à participer au financement des futures tables rondes nous ont démontré que nous avions touché un sujet particulièrement sensible : celui du caractère délétère du climat des affaires auquel il fallait se pencher sans délais, au-delà de sa simple évocation dans les discours, fut-il officiel.

Porté par ce succès, nous avons multiplié les tables rondes[4] et avons pu confirmer certains constats qui n’étaient pas des évidences au départ :

  1. D’abord l’accueil des participants avait été unanimement favorable, aux présentations faites par les membres de la task force.
  2. Ensuite, à la deuxième table ronde (Oran) nous constatâmes que le socle commun des réformes auquel nous devions tendre à l’issue des consultations-table ronde, existait bien dès la première table ronde et faisait l’unanimité des quelques 250 chefs d’entreprises à travers le territoire national.
  3. A quelques rares exceptions, les préoccupations évoquées étaient classées de la même façon par tous les participants des tables rondes. Ce qui signifiait pour nous que les problèmes des créateurs et des chefs d’entreprises étaient perçus de la même façon quel que soit le territoire sur lequel ils opéraient.

Cela nous a facilité grandement la conception du futur plaidoyer auquel nous nous attelions.

Méthodologie d’organisation des tables rondes

La méthodologie adoptée pour organiser les tables rondes a suivi la démarche suivante, il est utile de le signaler, dès lors qu’elle détermine la pertinence et la crédibilité de l’exercice.

a)      D’abord, le choix a été confié aux leaders régionaux, membres de la task force de désigner les participants à la task force jouant un rôle actif dans l’économie de leur région.

b)      Le jour de la tenue de la table ronde (ayant regroupé selon la région de 15 à 25 participants) les membres de l’équipe permanente, accompagnée de membres de la task force (selon leur disponibilité) une communication générale sur le climat des affaires s’appuyant sur les chiffres officiels est présentée ; à la suite de laquelle, un court débat libre est ouvert.

c)       Puis la suite de la table ronde va s’appuyer sur la méthode dite « méta plan ». Nous avons posé aux participants environ 5 questions (toujours les mêmes à chaque table ronde)   et nous avons demandé aux participants de répondre par écrit à chacune des questions posées sur des fiches cartonnées à raison d’une réponse par fiche.

d)      Nous avons ramassé l’ensemble des fiches et les avons collés sur des tableaux face aux participants.

e)      Nous avons demandé aux participants de commenter leurs fiches pour bien s’assurer que les réponses étaient univoques.

f)       Nous avons terminé l’exercice en faisant procéder aux participants au classement des fiches en les priorisant. Nous obtenions ainsi une priorité des préoccupations aux yeux des participants.

 

Après la première tournée de tables rondes, durant lesquelles nous avons consigné toutes les préoccupations des participants, nous avons recruté un expert consultant chargé de rédiger les termes de référence du premier draft de plaidoyer afin de procéder à la sélection de l’expert auquel sera confiée la mission de rédiger la première mouture du plaidoyer.

Dans les termes de référence, nous avons demandé à l’expert sélectionné de prendre en considération les comptes rendus de chacune des tables rondes enrichies des préoccupations des organisations professionnelles et des associations professionnelles, lorsqu’elles étaient formulées. Nous lui avons en outre demandé d’enrichir les propositions avancées par les écrits divers et pertinents d’experts algériens.

La première mouture produite par l’expert recruté à qui nous avions recommandé d’être le plus prolifique possible a permis aux membres de la task force d’enrichir le document et surtout de pré valider la proposition. Ce premier exercice a abouti à la production d’un premier draft de quelques 120 pages très riches mais très difficilement exploitable. Après un échange très fructueux, une mouture plus opérationnelle a pu ramener le document à 60 pages.

Cette nouvelle mouture a ensuite été diffusée auprès de tous les participants aux tables rondes et aux AP/OP pour solliciter leur validation de la fidélité des recommandations formulées lors des regroupements.

Dans le même temps et munis de la mouture pré validée, nous avons entamé une autre tournée sur le territoire national pour confirmer les débats autour du contenu et confirmer les validations. Nous avons en même temps, rencontré un maximum d’AP/OP lesquelles à la notable exception d’une seule, ont adhéré à la démarche et approuvé et signé le plaidoyer aujourd’hui renommé «Programme de Réformes Economiques pour l’Entreprise » (PREE).

La majorité écrasante des associations professionnelles et organisations patronales ont adhéré sans réserve majeure au document qui leur avait été proposé non sans lui apporter des enrichissements divers.

Une fois le document finalisé et jusque-là recevant une diffusion relativement discrète, la task force l’ayant fait validé et approuvé a décidé d’organiser un évènement solennel pour le remettre officiellement aux pouvoirs publics. Il faut toutefois noter que cette remise du document était plus un acte symbolique dès lors que les pouvoirs publics avaient été tenus informés de l’évolution du document à toutes les étapes de sa conception.  Que ce soit lors de l’organisation des tables rondes régionales où les walis concernés ont été tenus informés, ou les autorités centrales qui ont reçus les différentes moutures.

La cérémonie de remise officielle du document s’est tenue le mercredi 12 juillet et a réuni 174 participants dont 27 AP/OP représentant les chefs d’entreprise, le représentant de la République, 3 représentants de ministères, un représentant de l’APN, le Président du conseil National de la concurrence, le représentant du Conseil consultatif de la PME.
L’évènement a été couvert par 9 quotidiens, 12 journaux électroniques, trois couvertures télévisions et 2 couvertures radio (voire lien).

Le succès obtenu par la cérémonie augure d’une suite prometteuse pour l’amélioration du climat des affaires.

[1]www.cipe.org

[2] https://mepi.state.gov/.

[3] Les membres de CARE ne sont pas nécessairement tous chefs d’entreprise.

[4] Annaba, Tlemcen, Oran, Blida, Ghardaïa, Adrar, Tamanrasset, Béjaïa (Akbou), Sétif (BBA, Guelma…), …

Mahrez Ait Belkacem

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